在工程建设领域，项目管理的方法是被普遍应用的管理方法，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。
当前国际上有两大项目管理研究组织，即以欧洲为代表的组织体系——国际项目管理协会（ipma）和以美国为代表的组织体系——项目管理协会（pmi），对这两大项目管理研究组织作以比较，可以看出美国的项目管理起步较早，理论研究相对深入。在代表美国较先进理论研究水平的项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（2004第三版）一书中，重点介绍了项目业务管理体系和专业职能管理与控制体系，并且列出项目管理的内容清单，但是对项目组织仅从结构和影响角度进行了论述，对于组织文化几乎一笔带过。同样，在其他国内外相关的项目管理培训材料中，在对项目组织，尤其是组织文化方面的着笔也甚少，由此看见，对项目管理中组织文化的不重视。
一、项目文化的概念
文化是广泛的意识存在。某个项目的目标、理念、行为、视觉构成该项目区别于其他项目的特色与差异。所以在某种程度上，项目文化是指项目特有的领导风格、管理方法、工作水平、成员素质、成员信仰、价值观和思想体系，是潜在指导项目的准绳。项目文化是项目内部环境的综合表现，属于项目实践中形成的项目成员普遍接受的对项目目标的认同感、价值观、道德观、行为规范和项目组织氛围等。
一般意义上认为，项目文化内容包括三个方面：项目组织所遵循的核心价值理念、项目组织的各参与方按共有的价值理念和行为标准进行具体的项目实施、项目文化主要体现在角色文化和任务文化的培育。
二、 项目文化的结构
一般认为，项目的组织文化存在四层结构：
物质层项目成员共同创造产品和各种物质设施，以及在技术应用和设备和机具使用上进行的创新，是项目组织文化产生、发展演化的基础，是以物质形态显现出来的表层项目文化，可以称之为项目文化的物质层；
表象层在项目成员行动和交流的过程中，产生了大量本项目特有的语言、习惯、办事方式，精神风貌和文明程度，以及领导力和模范事迹等行为表象，可称为项目文化的表象层；
制度层在表象层基础上逐步形成了行为规范、人际关系、信息交流方式，有些还被确定为项目制度，可称为制度层；
价值观层项目确立了处理和认识问题、判断是非、衡量事物及满意度等无形的准则体系，并成为思想行为的指南，可称为价值观层（或精神层，精神相对物质基础、行为准则来讲是更深层次的文化现象，在整个工程项目文化系统中处于核心地位）。
项目成员在物质的基础上，从行为表象到关系、结构，再到价值观的确立，创造了自己所在项目的文化。已经形成的价值观又对关系与结构的确定以及行为表象有反作用，影响着它们的形成：关系与结构也同样影响和作用于价值观和行为表象。四个层次相互作用、相互影响。
三、 项目文化的作用
项目文化决定了项目成员对精神满足程度的确认，也决定了对项目中一切事物的判断与认定，对项目成员的行为、态度具有影响力，从而内在地决定了人的行动取向，从而一个“好的”项目文化能最终将项目成员引导着向一个共同目标努力——这是达成项目业绩和目标所需要的群体意识。概括而言，项目的组织文化，即项目文化的作用包括如下几个方面：
凝聚功能项目文化具有强烈的“群体意识”，能够将分散的个体团结起来。
导向功能项目组织文化的导向功能主要表现在组织价值观对广大员工和领导行为的引导上。导向功能多数建立在自觉行动的基础上，也可以通过规章制度、传统、风气等强制执行。
激励功能积极的组织文化强调尊重每一个人，相信每一个人，组织内的成员能受到充分的尊重。因此，具有良好的激励功能。
约束功能组织文化对员工行为具有无形的约束力。
协调功能组织文化使广大员工具有共同的价值观，对问题的认识趋向一致，增加了相互信任和沟通，使各种活动更加协调。
四、项目文化与企业文化的冲突
项目文化作为一种在参与项目建设的组织中形成的组织文化，它所包含的文化观念、道德规范、价值观和行为准则等意识形态和物质形态仅为参与项目建设的各组织成员所共同认可，而企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式（edgarhoschein，mit）。
项目管理作为系统化的管理理念和管理模式，在建设过程中必然会对企业原有文化特征造成冲击，因此也必然会受到原有企业文化的反作用力。项目管理方式越是被企业广泛和深入地使用，其对企业文化特征所造成的冲击程度就越大，范围也越广。
首先，项目型组织的建立将打破原有的组织结构，而且在项目型组织内部极有可能出现与企业制度、行为规范等不同的执行标准。在组织结构内部重新构建一个以项目为核心的团队，如何处理它与母组织之间的关系是非常关键的问题。
在职能型、纯项目型和矩阵式这三种基本的项目型组织中，项目成员都将面临同样的问题：如何正确处理项目任务和自己本来工作之间的关系。项目成员的根本目标是实现项目的最后成功，结果便是对企业规章制度、行为规范的执行极有可能出现与母组织不同的标准。项目型组织的建立将从根本上影响企业员工之间的关系、员工的心理、企业行为规范的权威等企业文化范畴内的许多方面。
其次，由于项目管理具备一系列的完善的项目决策、计划、估算和预算、进度跟踪和控制、资源管理、风险管理等管理方法和管理制度，所以引进项目管理必然将从根本上变革企业原来的管理体制。尤其在转型中的工程企业中，项目经理将很难通过传统的来自于职位和行政级别的权威来管理项目成员。
再次，引进项目管理体制将从根本上影响企业的企业精神、价值观念。项目管理思想需要企业勇于变革，积极接纳新的思想，需要企业管理人员和普通员工能够很快适应新的工作方式和管理体制。
可见，当项目型组织这样一种“悬浮”于企业内部的组织结构形式，并且具有并非完全等同于企业目标的项目目标，项目团队内部所形成的行为准则、价值观念等文化特征必然会反作用于母组织企业文化。项目文化与企业原有文化特征的差别，完全由项目管理的独特性所决定：
第一，与传统管理体制的最大不同在于，项目管理以企业内部的契约关系来代替原有的权力和行政关系。在市场化的契约关系基础上形成的项目内部文化特征，必然会与以官僚化的权力关系为基础形成的组织内部原有企业文化存在本质区别。传统的管理模式和企业文化强调权威与服从，而项目管理要求授权。
第二，项目型组织有特定的生命周期。项目管理目标、领导行为、决策机制、管理制度、管理规范、工作习惯、业绩考评、激励机制等等会影响到项目文化特征的因素，都不可避免地具有短期性。这就使得项目文化必然带有强烈的短期色彩，强化项目成员的短期意识。
结束语
组织文化在企业核心能力构建中所发挥的重要作用是不可替代的，笔者认为组织文化在将企业文化作为核心的同时，也包括和谐的项目文化，项目文化在促成项目业绩实现和升华项目组织管理方面有着积极的作用，能够同时也会对威胁企业文化的稳定性和延续性。因此，企业必须慎重对待项目文化，辩证地接纳和吸收其对于母组织文化，即企业文化带来的广泛影响。